피인수 후보군 롱리스트·숏리스트 만드는 법: 대기업 M&A팀 실무 방법
대기업이 ‘M&A 롱리스트’를 만드는 이유
최근 M&A 시장에서 눈에 띄는 변화는 대기업(SI)의 존재감이 분명해졌다는 점입니다.
과거 재무적 투자자(FI) 중심이던 거래 구조에서 벗어나, 이제는 대기업들이 직접 산업을 가리지 않고 인수에 나서며 판을 흔들고 있습니다.
출처 : “M&A 시장 복귀한 국내 기업들…업종 가리지 않고 빅딜러시”, 마켓인, 2025.12.11
과거에는 재무적 수익성을 중심으로 하는 FI(재무적 투자자)가 시장을 주도했다면, 현재는 전략적 시너지, 기술 내재화, Value Chain 확장을 목표로 하는 SI(전략적 투자자)가 주목을 받고 있습니다.
전략적 인수는 우연히 등장하는 매물을 잡는 방식으로는 성립하기 어렵습니다. 결국 승부는, 어떤 기업을 얼마나 오래, 얼마나 구조적으로 추적해왔는가에서 갈리기 때문입니다.
그래서 최근 대기업 M&A의 출발점은 딜이 아닌, 롱리스트 구축에 있다고 할 수 있습니다.
당장 인수하지 않더라도, 계속 관찰해야 할 기업군을 미리 정의하고 관리함으로써 전략 변화나 시장 환경이 바뀌는 순간 즉시 검토 가능한 상태를 만들어두는 것입니다.
이는 단순한 후보 리스트가 아니라, 미래 선택지를 확보하기 위한 사전 준비이자 M&A를 위한 인프라 구축에 가깝습니다.
왜 ‘인수 후보군 리스트’에서 항상 막히는가
M&A 검토 회의는 끊임없이 열리는데, 막상 “살만 한 회사 리스트”를 펼쳐보면 매번 비슷한 이름만 반복되는 경우가 많습니다. 전략의 방향성은 명확한데, 그 방향에 부합하는 구체적인 타깃 기업을 발굴하는 일은 쉽지 않습니다.
흔히들 M&A의 성패는 흔히 ‘딜 클로징(Deal Closing)’ 단계에 있다고 생각하기 쉽습니다. 그러나 실제로는 초기 후보 정의 단계에서 이미 승패가 갈려 있는 경우가 많습니다.
이후의 실사(Due Diligence)와 협상 과정을 아무리 잘 준비한다 하더라도, 애초에 후보군에 올릴 기업을 잘못 선정하면 실패한 M&A가 되기 때문입니다.
따라서 이번 콘텐츠는 실사 이후 단계가 아닌, “어떤 회사를 검토 테이블에 올릴 것인가”에 대해 살펴봅니다.
롱리스트 체크리스트: 대기업 실무자들이 실제로 보는 6가지 기준
롱리스트에서 중요한 것은 “지금 확실히 아니라고 말할 수 있는지”입니다.
따라서 실무에서는 최소한 다음 여섯 가지 관점에서 체크해 보고, 어느 하나라도 의미 있는 연결고리가 있으면 일단 후보로 남겨둡니다.
1. 산업 분류: 우리가 속한 Value Chain 어디에 있는가
첫 번째는 “이 회사가 우리 밸류체인의 어디에 서 있는가”입니다. 단순히 산업 코드로 ‘제조업/IT/서비스’처럼 분류하는 것이 아니라, 수직 계열(상·하류), 수평 확장, 인접 시장(Adjacent Market) 중 어디에 해당하는지 역할 기준으로 나누는 게 핵심입니다.
2. 고객군 겹침: ‘같은 고객’인가, ‘같은 문제’를 푸는가
B2B M&A에서는 고객 관점이 중요합니다. 여기서 고객 겹침은 단순히 “같은 업종 고객을 상대한다”는 뜻이 아니라, 같은 Pain Point를 풀고 있는지를 보는 것이 더 실무적입니다.
3. 기술·특허: 기술 보유 vs 기술 활용 능력
기술·특허는 숫자보다 내용이 중요합니다. 특허 건수나 논문 수보다는 실제 상용화 여부, 레퍼런스 고객, 매출 비중이 더 실질적인 지표입니다. 특정 기술이 고객 가치에 어떻게 기여하고 있는지, 실제로 현장에 쓰이고 있는지 여부를 확인해야 합니다.
4. 경쟁우위: 왜 아직 이 회사가 살아남아 있는가
시장에서 일정 기간 이상 살아남았다는 것 자체가 신호입니다. 단순한 시장 점유율이나 성장률보다는 “왜 특정 고객들이 이 회사를 계속 선택하고 있는가?”가 더 중요한 질문입니다.
그 이유는 가격 경쟁력일 수도 있고, 전환 비용과 락인 구조, 규제·인증 장벽, 오랜 관계 자산, 혹은 특정 니치에서의 독점적 포지션일 수 있습니다.
롱리스트에서는 이 중 무엇이든 하나라도 뚜렷한 이유가 있다면 일단 남겨두고, “차별화 요소가 전혀 보이지 않는다”면 그때 제외를 고민합니다
5. 수익 모델: 성장 구조가 명확한가
이 단계에서 매출 규모 자체보다 중요한 것은 성장 구조가 그려지는지입니다. 롱리스트의 관점은 “현재 숫자”가 아니라 “확장 가능한 구조가 있는가”입니다. 인수 후 우리 채널·고객에 얹었을 때 매출이 어떻게 스케일될 수 있는지 시나리오를 그려볼 수 있으면 일단 후보로 남겨둘 만합니다.
6. 해외 확장성: 옵션으로서의 가치
마지막은 해외 확장성입니다. 아직 해외 매출이 없더라도, 제품·서비스 특성상 규제·표준·고객 구조가 유사한 시장에 복제될 수 있다면 옵션으로서의 가치를 인정할 수 있습니다
예를 들어 SaaS, 데이터·분석 솔루션, 특정 공정용 소재처럼 국경을 넘어도 기능·수요가 크게 변하지 않는 비즈니스는 해외 확장이 가능할 경우 더 큰 그림을 그릴 수 있습니다. 롱리스트에서는 “이미 해외 매출이 있는가”보다는 “복제 가능성이 있는 구조인가”를 보는 편이 더 현실적입니다.
체크리스트 | 핵심 질문 | 세부 검토 사항 |
|---|---|---|
1. 산업 분류 | 우리가 속한 Value Chain 어디에 있는가? | 수직 계열, 수평 확장, 인접 시장(Adjacent Market) 등 역할 기준 분류 |
2. 고객군 겹침 | ‘같은 고객’인가, ‘같은 문제’를 푸는가? | B2B M&A에서 중요. 고객 세그먼트보다 고객의 Pain Point 유사성 확인 |
3. 기술·특허 | 기술 보유 vs 기술 활용 능력은? | 특허 개수보다 실제 상용화 여부, 고객 가치 기여도, 기술의 독립 자산 여부 |
4. 경쟁우위 | 왜 아직 이 회사가 살아남아 있는가? | 시장 점유율보다 특정 고객에게 계속 선택받는 이유 (가격, 전환 비용, 관계 자산 등) |
5. 수익 모델 | 성장 구조가 명확한가? | 단기 매출보다 확장 가능한 수익 구조와 인수 후 확장 시나리오 가능성 |
6. 해외 확장성 | 옵션으로서의 가치는 있는가? | 당장 해외 매출이 없더라도 지역 확장 가능성을 열어두는 옵션으로서의 가치 |
숏리스트 전환을 위한 체크리스트
롱리스트 구축이 연결고리가 있는 기업을 남겨두는 단계라면, 숏리스트 구축은 적극적으로 검토할 회사들을 남기는 단계입니다.
따라서 포함시키기 위한 논리가 아니라, 탈락시키기 위한 질문으로 접근하는 것이 좋습니다. 숏리스트는 단순한 ‘좋은 회사’ 목록이 아니라, ‘우리에게 의미 있는 회사’를 선별하는 과정이기 때문입니다.
1. Market Fit: 전략 방향과 맞는가
가장 중요한 것은 우리 기업의 중장기 전략과의 정합성입니다. 아무리 좋은 회사라도 우리 기업의 미래 방향과 맞지 않으면 전략적 시너지를 기대하기 어렵습니다.
기업 전략과 동떨어진 딜은 재무적·사업적으로 좋아 보이더라도, PMI 이후 우선순위에서 밀리거나 조직 저항을 만나 실패할 가능성이 높습니다.
특히 최근에는 인수기업의 주력 사업과 관련된 기업을 인수하여 시너지 효과를 노리는 볼트온(Bolt-on) 전략을 통해 시너지를 극대화하려는 경향이 강하므로, 인수 후의 확장 시나리오가 명확해야 합니다.
2. Technology Fit: 내재화가 가능한가
기술·역량 인수에서 중요한 것은 기술의 우수성 그 자체가 아니라 조직이 그 역량을 흡수·내재화할 수 있는지 여부입니다.
핵심 인력 리텐션 가능성, 문화·보상 구조 차이, R&D 방식, 내부 팀과의 역할 중복·갈등 리스크를 이 시점에 가볍게라도 점검해야 합니다.
“좋은 기술인데 우리 조직에는 영원히 안 섞일 것 같은 회사”는 숏리스트 단계에서 과감히 탈락시키는 편이 낫습니다.
3. Governance Risk: 보이지 않는 리스크
지분 구조, 주요 의사결정자, 과거 투자 이력, Exit 의지 등 지배구조 리스크(Governance Risk)는 딜의 성사를 좌우하는 보이지 않는 요소입니다.
이 단계에서 문제가 발견되면 이후의 모든 실사 과정이 무의미해질 수 있으므로, 초기부터 면밀한 검토가 필요합니다.
이 단계에서 “결정권자를 설득할 수 있는 구조가 아니다”라는 시그널이 나오면, 그 이후의 분석과 DD는 대부분 시간 낭비가 됩니다. 숏리스트에 남길 회사는 최소한 “협상 테이블에 앉을 수 있는 회사”여야 합니다.
4. Valuation: 단순 가격이 아닌 논리 구조
초기 단계에서 정밀한 밸류에이션이 필요한 것은 아닙니다. 다만, “왜 이 섹터/이 회사에 이런 멀티플이 형성됐는지”를 설명할 수 있는지는 중요합니다.
성장성 프리미엄, 희소성, IP·데이터 가치, 규제 리스크에 따른 디스카운트 등 가격을 움직이는 논리가 정리돼야 합니다.
숏리스트 단계에서는 정확한 Valuation 산정보다 가격 논리가 성립하는 구조인지를 확인하는 것이 중요합니다. “이 가격이 싸냐 비싸냐”보다, “우리가 이 논리를 이해하고 내부에 설명할 수 있느냐”가 기준입니다.
논리를 설명할 수 없다면, 그 딜은 아직 우리 숏리스트에 올라올 준비가 안 된 상태일 가능성이 높습니다.
5. Synergy 전망: 말이 아닌, 실행 시나리오
단순히 "시너지가 있다"는 막연한 전망은 의미가 없습니다. 누가, 언제, 무엇을 바꿔서 시너지를 창출할 것인지에 대한 구체적인 실행 시나리오가 그려져야 합니다. 실행 주체가 명확하지 않은 시너지는 존재하지 않는 것과 같기 때문입니다.
예를 들어, 인수 후 12개월 내에 어떤 조직이 어떤 고객군에 무엇을 교차 판매할 것인지, 24개월 내 어떤 시스템·조달을 통합해 원가를 얼마나 줄일 것인지, 36개월 내 어떤 신제품 로드맵을 함께 만들 것인지까지 대략적인 그림이 나와야 합니다. 실행 주체와 타임라인이 보이지 않는 시너지는 존재하지 않는 것과 다르지 않습니다.
숏리스트 선정 단계에서 반드시 필요한 ‘전문가 인터뷰’
내부 검토만으로는 한계에 부딪히는 순간이 반드시 옵니다. 다음 질문 중 2개 이상에 확신이 없다면, 전문가 인터뷰가 필요한 타이밍입니다.
시장 동향 데이터나 산업 보고서는 정량적인 정보를 제공하지만, 다음과 같은 질문에 대해서는 정확한 답을 주지 않습니다.
이 시장의 실제 성장 동력은 무엇인가?
경쟁사들은 무엇을 두려워하고 있는가?
기술 트렌드는 과장인가, 구조적 변화인가?
현장에서 이 기술을 정말 쓰는가?
고객은 왜 이 회사를 선택했는가?
따라서 관련 분야의 실무자나 전문가가 제공하는 맥락 정보(Contextual Information)를 필수적으로 확보해야 하며, 전문가 인터뷰는 이러한 문제를 해결하기 위한 가장 효과적인 방법입니다.
좋은 M&A는 ‘리스트 관리’에서 시작된다
M&A의 성패가 초기 후보군 정의 단계에서 결정되는 만큼, 내부 정보의 한계를 극복하고 외부의 생생한 통찰을 확보하는 것이 중요합니다. 이 과정에서 외부 전문가의 역할은 선택이 아니라 필수가 됩니다.
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